Unreasonable Hospitality: cuốn sách về nhà hàng dạy mình cách xây dựng đội ngũ

Mình mua một cuốn sách về nhà hàng để xem người ta chiều khách như thế nào thế nhưng khi gấp sách lại, điều mình nghĩ đến nhiều nhất lại là team của mình.

Cuốn sách đó là Unreasonable Hospitality (bản tiếng Việt: Dịch vụ khách hàng vượt mong đợi) của Will Guidara, người đã cùng đội ngũ đưa nhà hàng Eleven Madison Park ở New York lên vị trí số 1 thế giới.

Mình biết đến cuốn sách qua một kênh podcast. Bình thường mình hay đọc sách về tư duy và kỹ năng lãnh đạo, nhưng mình cũng thích đọc lấn sang những lĩnh vực khác. Lần này mình tò mò thật sự: một nhà hàng làm cách nào để mang lại dịch vụ vượt trên cả mong đợi của khách? Mình chờ được đọc những ý tưởng phục vụ thật sáng tạo.

Những ý tưởng đó có trong sách. Nhưng điều làm mình bất ngờ là gần hai phần ba cuốn sách lại kể một chuyện khác: tác giả đã xây dựng đội ngũ của mình như thế nào.

Đọc đến đó mình như bừng tỉnh. Dịch vụ vượt mong đợi bắt đầu từ những người đứng phía sau nó. Một nhà hàng, một công ty hay bất cứ tổ chức nào muốn trở thành tốt nhất đều phải bắt đầu từ con người.

Làm nhân sự gần 20 năm, mình tưởng điều này mình biết rồi. Càng đọc, mình càng thấy có những chỗ mình biết mà chưa làm. Đây là bốn điều mình mang về, mỗi điều gắn với một chuyện thật của chính mình.

1. Giao việc thì giao luôn cả lý do

Trong sách, cả đội ngũ nhà hàng đều biết họ đang hướng tới đâu. Cái đêm Eleven Madison Park xếp thứ 50 trong danh sách 50 nhà hàng tốt nhất thế giới, tức là đứng cuối bảng, tác giả viết mục tiêu trở thành số 1 thế giới lên một tờ giấy ăn. Trong bếp của nhà hàng treo một danh sách những từ mô tả điều họ muốn trở thành, lấy cảm hứng từ nghệ sĩ nhạc jazz Miles Davis, và danh sách đó trở thành kim chỉ nam cho cả đội. Ai cũng hiểu mình đang làm gì, vì sao phải làm và vì sao việc đó quan trọng.

Đọc đoạn này mình nhớ ngay đến một lần mình làm ngược lại.

Công ty mình tổ chức một sự kiện dành cho nhân viên. Phần chính do bên dịch vụ sự kiện đảm nhận. Riêng phần minigame buổi chiều, mình muốn team Nhân sự tự biên soạn chứ không dùng trò chơi có sẵn của họ. Mình giao việc này cho một bạn trong team. Bạn ấy nhận ngay và làm rất nhiệt tình. Nhưng bản đầu tiên chất lượng không cao.

Lúc đó mình mới ngồi xuống giải thích vì sao phần này mình không để bên dịch vụ làm. Là do phần này chỉ có công ty tự làm thì nó mới thể hiện được hết giá trị, nét đặc trưng văn hóa riêng và con người của công ty. Nếu để vendor làm thì nó sẽ đại trà như bao nhiêu công ty khác. Bạn ấy hiểu ra và sửa lại toàn bộ nội dung. Bản thứ hai xuất sắc.

Vẫn là bạn ấy, vẫn sự nhiệt tình ấy. Chỉ khác một điều: lần đầu, vì chủ quan và vội, mình chỉ giao việc. Lần sau mình giao cả lý do. Bản đầu tiên chưa tốt là lỗi của mình.

2. Giao việc rồi thì lùi lại

Một trong những đoạn mình thích nhất là khi tác giả giao hẳn từng mảng của nhà hàng cho nhân viên làm chủ, gọi là chương trình “ownership”. Một bạn chạy bàn mới ra trường, rất mê bia, được giao phụ trách toàn bộ mảng bia. Một năm sau, nhà hàng được vinh danh là một trong những nơi có chương trình bia tốt nhất nước Mỹ. Trà, cà phê, cocktail cũng lần lượt được giao cho các bạn nhân viên trẻ. Người quản lý lúc này chỉ còn là người dẫn dắt.

Mình thì từng làm ngược lại. Công ty cần xây một bộ quy tắc phỏng vấn dành cho cấp quản lý, mình giao cho một bạn nhân viên. Bạn ấy làm xong, mình đọc và thấy không an tâm. Thế là mình lấy lại, tự làm lại từ đầu, rồi chỉ cho bạn ấy những chỗ mình đã sửa.

Lý do mình tự nói với mình lúc đó: để bạn ấy tự sửa thì mất thời gian, mình làm sẽ nhanh hơn. Nhanh hơn thật. Nhưng cuối cùng đó vẫn là việc của mình.

Rồi đến một dự án về tuyển dụng, mình thử làm khác đi. Mình giao hẳn cho một bạn trong team, chỉ trao đổi về ý tưởng và cách thực hiện. Bạn ấy tự lên kế hoạch, tự làm chi tiết, tự chia việc cho các bạn khác. Mình lùi lại phía sau. Bạn ấy sắp xếp người tham dự, phân công các ca, lo địa điểm và bố trí các bạn trong team đâu ra đó. Kết quả tốt hơn cả những gì mình hình dung.

Từ lần đó mình hiểu việc của mình là dẫn dắt. Còn ý tưởng, hãy để các bạn ấy làm chủ.

3. Thà chờ còn hơn tuyển vội

Điều này nghe thì ai cũng gật đầu. Vậy mà chính mình suýt làm ngược lại.

Có giai đoạn team mình trống vị trí C&B, một vị trí cần người có kinh nghiệm khá chắc. Nhiều tháng trôi qua mình vẫn chưa tìm được người ưng ý. Mình phải tự đảm nhiệm phần việc đó, các bạn trong team cũng phải gánh thêm. Gánh lâu thì ai cũng mệt.

Đến một lúc mình quyết định: thôi, tuyển tạm một bạn còn non kinh nghiệm rồi đào tạo dần.

May là cấp trên của mình nhìn ra vấn đề và cản mình lại: “Người đó không phù hợp đâu. Chắc em phải cover mệt quá rồi nên muốn tuyển vội phải không?” Mình mất thêm nửa năm tìm kiếm và chờ đợi mới gặp được người phù hợp. Sự chờ đợi đó xứng đáng: bạn ấy vững chuyên môn, hòa hợp với team và bắt kịp công việc rất nhanh.

Nghĩ lại, nếu hôm đó mình tuyển một bạn chưa đủ kinh nghiệm về để đào tạo, với tình hình team lúc ấy, mình không chắc bây giờ mọi chuyện sẽ ra sao.

Trong sách, tác giả cũng chọn tuyển chậm. Ông thừa nhận mình hiểu rất rõ cảm giác thiếu người đến mức tự nhủ: cứ tuyển đi, người này thì tệ được đến đâu. Nhưng theo ông, thiếu người một thời gian vẫn đỡ đau hơn nhiều so với tuyển nhanh một người không phù hợp. Còn bài học của riêng mình thì thế này: áp lực tuyển vội ít khi đến từ bên ngoài. Nó đến từ sự mệt mỏi của chính mình. Và lúc mệt nhất là lúc cần có một người cản mình lại.

4. Lòng hiếu khách có ở mọi doanh nghiệp. Vậy HR làm được gì?

Câu chuyện nổi tiếng nhất trong sách là chiếc hot dog. Một bàn khách nói với nhau rằng họ đã ăn mọi thứ muốn ăn ở New York, chỉ trừ hot dog vỉa hè. Tác giả nghe được, chạy ra xe hot dog ở góc phố mua một chiếc, rồi nhờ bếp trưởng cắt làm bốn và bày lên đĩa. Từ đó nhà hàng gọi những khoảnh khắc như vậy là “huyền thoại”, vì chúng cho khách một câu chuyện để kể lại. Tác giả viết rằng cơ hội thể hiện lòng hiếu khách tồn tại trong mọi doanh nghiệp.

Đọc đến đây mình tự hỏi: nếu “khách” của team Nhân sự chính là nhân viên, thì mình đang tiếp khách thế nào?

Thú thật, gần như mọi khoảnh khắc trong hành trình của một nhân viên ở chỗ mình đều đang được làm theo thủ tục. Bọn mình từng cố thay đổi ngày nhận việc: nhân viên mới được chào đón bằng hoa tươi trên bàn và một hộp quà Welcome gift. Được một thời gian ngắn thì dừng, vì thấy không hiệu quả.

Khoảnh khắc mình muốn sửa trước tiên lại là ngày nhân viên nghỉ việc. Người ta hay nói đến quy luật “đỉnh – kết”: chúng ta nhớ một trải nghiệm qua lúc cao trào và lúc kết thúc. Trong suốt thời gian làm việc, một người có thể có những kỷ niệm chưa đẹp, những cảm xúc chưa trọn vẹn. Ngày cuối cùng là cơ hội cuối để công ty sửa lại điều đó. Họ sẽ nhớ ngày ấy lâu nhất. Và họ chính là người sang công ty khác kể về công ty cũ, hoặc khuyên bạn bè đừng nộp đơn vào.

Mình cũng phải nói thật một điều: làm theo sách không dễ. Những việc như vậy tốn chi phí, phải xin phê duyệt qua nhiều bước, mà hiệu quả thì không nhìn thấy ngay. Nhà hàng trong sách có một nguyên tắc cho chuyện này, gọi là quy tắc 95/5: quản lý tiền thật chặt trong 95% trường hợp, để 5% còn lại được phép tiêu một cách “vô lý”. Giá mà team Nhân sự cũng có một khoản nhỏ như thế để tạo ra những “huyền thoại” cho nhân viên.

Mình chưa có khoản đó. Nhưng nhìn lại ba câu chuyện ở trên thì giải thích lý do, lùi lại phía sau hay kiên nhẫn chờ đúng người đều không tốn một đồng nào.

Hai việc mình sẽ làm trong 30 ngày tới

Có hai việc mà mình nghĩ, mình sẽ áp dụng ngay sau khi đọc xong cuốn sách này.

Một, mỗi lần giao việc, mình sẽ nói rõ vì sao việc đó cần làm và vì sao nó quan trọng, kể cả khi đang vội. Nhất là khi đang vội.

Hai, mình sẽ tìm những khoảnh khắc mà team Nhân sự có thể làm một điều vượt trên mong đợi của nhân viên, trong đúng quyền hạn và chức năng của mình. Mình sẽ bắt đầu từ ngày làm việc cuối cùng của một người.

Còn các bạn, các bạn có nhớ ngày làm việc cuối cùng của mình ở công ty cũ không? Hôm đó có ai làm điều gì khiến các bạn nhớ đến tận bây giờ? Kể mình nghe ở phần bình luận nhé.

Mình mua cuốn sách này để học cách một nhà hàng chiều khách. Hóa ra những vị khách mình cần học cách tiếp đón đang ngồi ngay cạnh mình mỗi ngày.