Làm sao để làm quản lý khi chưa ai dạy bạn cách làm quản lý?

“Chị ấy không còn chơi và nói chuyện với bọn em như trước nữa.”

“Chị ấy cứ chuyển việc sang cho bọn em mà chẳng hướng dẫn gì, bọn em làm xong chị ấy lại mang đi báo cáo, cứ như một liên lạc viên giữa sếp trên và bọn em vậy.”

“Chị ấy bảo chị chỉ quan tâm kết quả, còn quá trình thì bọn em tự xử lý.”

Mình nghe những câu này về một người vừa được thăng chức cách đây vài tháng. Một bạn giỏi nghề, được cất nhắc lên làm quản lý vì không tìm được ai phù hợp hơn ở ngoài.

Và điều làm mình ngồi lặng đi không phải là những lời phàn nàn ấy.

Mà là một câu hỏi tự bật lên trong đầu: liệu nhân viên của mình có đang nói về mình đúng như thế không?

Mình không có câu trả lời. Và đó mới là điều đáng sợ.

Câu chuyện của chính mình

Trước đây, mình là người phụ trách chuyên môn. Mình tin rằng với một người nhân viên, điều quan trọng nhất là làm thật tốt phần việc của mình.

Điều mình tin lúc ấy không sai. Nó chỉ đúng cho một người nhân viên.

Không ai báo cho mình biết cái ngày mà luật chơi đã đổi.

Rồi khi công ty chuyển từ giai đoạn dự án sang giai đoạn hoạt động, mình chính thức đổi vai: từ người làm trực tiếp sang quản lý một team nhỏ ba bốn người. Vai trò đã thay đổi, nhưng không ai đưa cho mình cuốn hướng dẫn nào.

Với mình lúc đó, quản lý nghĩa là giao việc và quán xuyến công việc chung của cả team. Chỉ vậy thôi. Mình không biết gì về cách quản lý con người, cách góp ý, cách giúp nhân viên lớn lên. Gặp khó thì tìm sách đọc, hỏi đồng nghiệp và cấp trên. Mọi thứ đều là bản năng và mò mẫm — làm rồi mới biết đúng sai, mà nhiều khi sai cũng chẳng nhận ra.

Bây giờ đọc lại chính định nghĩa của mình ngày ấy, mình giật mình.

“Giao việc và quán xuyến” — nói cách khác, chính là làm một liên lạc viên. Chỉ là hồi đó mình gọi nó bằng một cái tên nghe dễ chịu hơn.

Và mình phải thú nhận: gần hai mươi năm trong nghề Nhân sự — cái nghề mà cả công ty trông vào để phát triển con người — mình chưa từng học một khóa đào tạo Quản lý bài bản nào.

Bài học đắt nhất của mình

Hồi mới lên làm quản lý, trong team mình có một bạn rất nhanh nhẹn và thông minh. Việc gì giao cũng xong nhanh và chất lượng. Có lẽ vì thế mà hễ team phát sinh việc gì, người đầu tiên mình nghĩ tới luôn là bạn ấy.

Rồi một ngày, nghe xong công việc mình vừa giao, bạn ấy ngẩng lên. Ánh mắt đầy ức chế.

“Hiện em đang rất bận rồi, sao việc gì chị cũng đưa cho em thế.”

Mình ngỡ ngàng. Và thành thật mà nói, lúc đó mình bực — mình nghĩ đó là thái độ làm việc không tốt.

Không khí sau đó khá căng thẳng. Mình không nói thêm gì, quay sang làm việc ấy cùng một bạn khác, và trong đầu đã quyết: từ giờ không giao bất kỳ việc phát sinh nào cho bạn ấy nữa. Em không muốn nhận thêm thì chị không giao thêm. Mình thậm chí còn nghĩ mình đang tôn trọng bạn ấy.

Mấy ngày sau, bạn ấy nói chuyện với mình. Giọng nhẹ hơn, nhưng câu nói thì khác hẳn:

“Em thấy việc gì chị cũng giao cho em. Sao chị không giao cho các bạn khác?”

Mình như bừng tỉnh.

Hoá ra điều bạn ấy cần không phải là được giao ít đi. Mà là mọi người cùng được giao. Và cái quyết định “thôi không giao gì cho em nữa” của mình mấy hôm trước — thứ mình tưởng là tôn trọng — thật ra chỉ là một cách trừng phạt khoác áo tử tế.

Bạn ấy không phàn nàn về khối lượng công việc. Bạn ấy phàn nàn về sự thiếu công bằng.

Nhưng có một điều còn đáng nói hơn, mà mãi về sau mình mới nhìn ra: phản ứng đầu tiên của mình là quy về thái độ của bạn ấy. Mình đã không hề nghĩ đến việc soi lại cách chính mình đang giao việc. Đó là phản xạ rất điển hình của một người quản lý chưa được đào tạo: khi có vấn đề, chúng ta soi con người trước khi soi cách mình đang vận hành.

Một phản xạ rất điển hình của một người quản lý chưa được đào tạo: khi có vấn đề, chúng ta soi con người trước khi soi cách mình đang vận hành.

Sau lần đó, mỗi khi có việc phát sinh, mình dừng lại một nhịp: ai đang gánh bao nhiêu, ai mạnh ở chỗ nào, ai còn yếu chỗ nào — rồi mới chia. Vì mình hiểu ra rằng khi việc gì cũng đưa cho người nhanh nhất, mình vừa đè khối lượng lên vai một người, vừa cướp đi cơ hội học hỏi của tất cả những người còn lại.

Giao việc cho người giỏi là quyết định dễ nhất và nhanh nhất. Nó phục vụ sự tiện lợi của người quản lý, chứ không phục vụ sự phát triển của đội. Người giỏi bị phạt vì giỏi. Những người còn lại bị tước mất cơ hội lớn lên. Cả hai bên đều thiệt, chỉ có mình là thấy nhẹ.

Ba câu nói, ba tấm gương

Mình kể chuyện của mình ra không phải để bênh ai. Mà vì càng nghĩ, mình càng thấy ba câu nói của các bạn nhân viên kia không phải là ba lời phàn nàn. Chúng là ba tấm gương — và mình soi vào cái nào cũng thấy mình trong đó.

Các bạn để ý mà xem: không có câu nào nói chị ấy làm sai nghiệp vụ. Cả ba đều nói về cách đối xử và cách vận hành.

1. “Chị ấy không còn chơi và nói chuyện với bọn em như trước nữa”

Có một điều mình mất rất lâu mới hiểu: khoảng cách không phải do người quản lý tạo ra. Nó có sẵn từ ngày bổ nhiệm. Từ giây phút có quyết định, bạn đã là người ảnh hưởng tới đánh giá và cơ hội của họ. Nhân viên biết điều đó trước cả bạn.

Nên điều làm họ hụt hẫng không phải là bản thân cái khoảng cách. Mà là không ai nói cho họ biết khoảng cách ấy sẽ có hình dạng thế nào: cái gì vẫn giữ, cái gì mất đi. Nên họ chỉ còn cách tự đoán qua từng chi tiết nhỏ — hôm nay chị ấy không ăn trưa cùng, tuần này chị ấy ít nói chuyện hơn. Rồi họ ghép các mảnh ấy lại và tự viết ra một câu chuyện. Thường là câu chuyện tệ nhất.

Hồi đó mình chọn cách cố giữ y như cũ, thân thiện như một người bạn đồng hành, vì sợ bị nghĩ là mới làm quản lý nhỏ mà đã khó gần.

Mình nhớ có một bạn hay đi làm muộn. Lần đầu, mình nghĩ mới một lần, chưa cần nhắc. Lần thứ hai, mình định nói, rồi lại thôi. Lần thứ ba cũng vậy — cứ nghĩ để lúc nào tiện thì nhắc luôn một thể. Rồi sự việc cứ thế trôi đi.

Mãi sau này mình mới đủ mạnh dạn để nói. Nhưng đến lúc đó thì cái khó không còn nằm ở bạn ấy nữa. Nó nằm ở chỗ mình phải giải thích vì sao hôm nay mình nhắc, trong khi ba lần trước mình đã im lặng.

Mình tưởng mình đang tử tế. Thật ra mình đang trốn.

Thân thiện thì giữ. Thân thiết thì phải cẩn thận. Sếp thân thiện là người dễ đến gần. Sếp thân thiết là người bạn ngại làm buồn lòng — và một khi bạn ngại làm ai đó buồn lòng, bạn không còn góp ý được cho họ nữa.

Cách xưng hô, chỗ ngồi, bữa trưa chung, sự quan tâm hỏi han — giữ hết. Chỉ có một thứ mất đi: quyền được im lặng khi thấy sai. Và nguyên tắc cụ thể cho ai vừa lên là nói trong vòng 24 giờ. Lần đầu tiên bạn im lặng, bạn đã ngầm công bố tiêu chuẩn mới cho cả đội rồi.

2. “Chị ấy cứ chuyển việc sang cho bọn em… như một liên lạc viên”

Câu này không chê việc chuyển việc. Nó chê việc chuyển một chiều. Nhân viên làm xong, đưa lên, rồi không bao giờ biết bài của mình đi đâu, được sửa gì, sếp lớn nói gì. Cảm giác tệ nhất không phải là bị giao nhiều việc — mà là làm xong rồi thấy công sức của mình biến mất.

Mình cũng từng rơi vào đúng tình trạng ấy, những khi quá bận. Và mình nghĩ hầu hết những người bị gọi là “forwarder” đều không lười. Họ đang chết đuối. Chuyển thẳng là hành vi của người quá tải, không còn thời gian để dịch lại yêu cầu.

Nhưng ngay cả khi bận, vẫn có ba việc mà một cái máy chuyển tiếp không làm được. Thứ nhất là dịch: sếp thật sự muốn gì, bản này dùng để làm gì, ai đọc, để ra quyết định nào — nếu chính mình không trả lời được thì đừng chuyển xuống, hãy hỏi lên trước. Thứ hai là cắt: phần nào không cần làm, phần nào có sẵn từ lần trước, deadline nào thương lượng được — một người quản lý tốt giao xuống ít việc hơn những gì mình nhận. Thứ ba là đóng khung: giao kèm bối cảnh, kết quả thế nào là đạt, được tự quyết đến đâu, và mốc nào cùng nhìn lại.

Còn khi nhận lại bài thì đừng sửa trong im lặng. Sửa nội dung mà không nói, lần sau họ vẫn làm y như cũ — và bạn vừa tự tạo cho mình một việc phải làm mãi mãi. Rồi sau khi báo cáo xong, quay lại nói cho họ biết cấp trên phản hồi ra sao. Khi báo cáo lên thì nói rõ ai đã làm phần nào — công đi lên, trách nhiệm đi xuống.

Chỉ cần làm bước cuối này thôi, bạn đã thôi là liên lạc viên. Vì liên lạc viên chỉ đi một chiều.

3. “Chị bảo chị chỉ quan tâm kết quả, còn quá trình thì bọn em tự xử lý”

Câu này nghe rất hiện đại. Nghe như trao quyền.

Mình nghĩ lại chính bạn nhân viên nhanh nhẹn ở trên. Với bạn ấy, “em cứ làm đi” là một lời tin tưởng — bạn ấy đã quen việc, giao là ra kết quả. Nhưng cũng đúng câu ấy, nói với một bạn còn đang mò từng bước, thì lại thành một câu bỏ mặc.

Cùng một người quản lý. Cùng một câu nói. Chỉ khác người nghe.

Và đó là chỗ mình đã sai trong một thời gian dài: mình chọn cách nói theo độ bận của mình, chứ không theo người đang ngồi trước mặt.

Andy Grove, trong cuốn High Output Management, gọi thứ quyết định nên hướng dẫn nhiều hay ít là độ trưởng thành theo từng đầu việc. Điểm tinh tế nhất là: nó gắn với từng đầu việc, không gắn với con người. Cùng một nhân viên có thể rất vững ở việc này và hoàn toàn mới ở việc kia.

Còn một điều ít ai nói ra: “chỉ quan tâm kết quả” lặng lẽ đẩy toàn bộ rủi ro xuống dưới. Kết quả tốt thì quản lý hưởng, kết quả tệ thì nhân viên chịu. Trao quyền thật là khi quyền đi xuống nhưng rủi ro vẫn ở lại với mình.

Grove tóm ý này trong một câu rất gọn: giao việc rồi vẫn theo dõi thì gọi là ủy quyền. Giao việc rồi buông hẳn thì gọi là bỏ mặc.

Điều mình nhận ra sau cùng: Khi không ai dạy, thứ duy nhất chúng ta có thể bắt chước là những người sếp cũ của mình. 

Xếp ba câu nói ấy cạnh nhau, mình mới thấy chúng có chung một hình dạng. Câu thứ nhất là sự vắng mặt về cảm xúc. Câu thứ hai là sự vắng mặt về chuyên môn. Câu thứ ba là sự vắng mặt về trách nhiệm.

Cả ba lời phàn nàn ấy, xét cho cùng, chỉ là một: các em không thấy chị ở đâu cả.

Người quản lý mới thường không làm gì sai. Họ chỉ biến mất khỏi vai trò cũ mà chưa kịp xuất hiện ở vai trò mới.

Người quản lý mới thường không làm gì sai. Họ chỉ biến mất khỏi vai trò cũ mà chưa kịp xuất hiện ở vai trò mới.

Và điều làm mình băn khoăn nhất: khi không ai dạy, thứ duy nhất chúng ta có để bắt chước là những người sếp cũ của mình — cả cái hay lẫn cái dở.

Bản năng không từ trên trời rơi xuống. Bản năng là một bản sao.

Đó là lý do trong nhiều tổ chức, những thói quen quản lý tệ cứ được di truyền qua hết thế hệ này đến thế hệ khác mà không ai chặn lại.

Nếu các bạn đang làm quản lý

Tuần này, các bạn thử chọn một việc thôi. Chỉ một:

Nói ra sự thay đổi với một người mà bạn đang ngại nói. Hoặc dịch lại một yêu cầu trước khi chuyển nó xuống. Hoặc quay lại kể cho ai đó nghe sếp đã phản hồi thế nào về bài họ làm tuần trước.

Rồi kể cho mình nghe chuyện gì đã xảy ra nhé. Mình thật sự muốn biết.

Mình vẫn nhớ cảm giác của những năm đầu làm quản lý. Như đang ở giữa bể bơi mà không có phao, xung quanh thì ai cũng đang gọi tên mình.

Mình ước rằng, nếu tất cả chúng ta đều được trang bị kỹ năng quản lý trước khi được giao vai trò quản lý, thì tốt biết bao nhiêu.

Nhưng có một chuyện còn khiến mình băn khoăn hơn cả việc không được dạy.

Ở công ty mình, khi có người mang phao đến tận nơi — một khoá học hai ngày dành riêng cho quản lý — thì một nửa số người cần nó đã không ở lại đến cuối.

Chuyện đó mình sẽ kể ở bài sau.