Những chiếc ghế trống trong lớp học lãnh đạo 

Ở phần trước, mình có bài viết về các bạn quản lý trẻ — những người làm tốt công việc chuyên môn của mình và được cất nhắc lên vị trí quản lý. Họ bước sang một vai trò mới, làm một công việc hoàn toàn khác: công việc quản lý. Nhưng lại phải tự bơi, tự vùng vẫy, mà không được ai dạy cách làm quản lý sao cho đúng.

Nhưng rồi có một chuyện khác xảy ra, khiến mình băn khoăn gấp nhiều lần.

Không phải chuyện không có phao.

Mà là chuyện có người mang phao đến tận tay — và chúng ta không cầm.

Phải chăng kỹ năng lãnh đạo luôn là thứ được xếp sau, sau tất cả mọi việc khác?

Điều làm mình suy nghĩ mãi

Hiểu được vai trò của kỹ năng lãnh đạo trong việc phát triển đội ngũ, công ty mình đã bỏ thời gian và chi phí tổ chức một khóa đào tạo hai ngày cho quản lý cấp trung — bài bản, chính thức, đúng những thứ một người quản lý cần: cách quản lý công việc, cách giao tiếp, cách phát triển con người trong team mình.

Nhưng sau mỗi giờ nghỉ, những chiếc ghế lại trống dần. Lý do thì đều chính đáng cả. Bận. Có việc gấp. Team đang cần. Sếp gọi

Mình là người tổ chức khóa học đó, và cũng ngồi trong lớp với tư cách một học viên. Mình nhìn những chiếc ghế trống dần sau mỗi giờ nghỉ, và trong đầu chỉ có một câu lặp đi lặp lại: chúng ta có cả một năm để làm việc, nhưng lại không dành nổi hai ngày để trở thành một người quản lý tốt hơn.

Ba người ngồi trong cùng một phòng học

Điều làm mình nặng lòng nhất về khóa học đó không phải nội dung, mà là ba kiểu người ngồi trong cùng một căn phòng.

Người thứ nhất bận thật — thường là các bạn mới lên quản lý vì làm tốt chuyên môn. Giữa buổi học, bạn rời khỏi lớp để về hoàn thành một bản báo cáo đến hạn. Bạn chưa giao được việc đó cho ai trong team, mà cũng chưa quen nói với cấp trên rằng hôm nay mình đang đi đào tạo — rằng liệu báo cáo có thể lùi hạn, hay giao cho một bạn khác được không.

Đó là một cái vòng luẩn quẩn rất khó gỡ: chưa biết cách giao việc nên mới bận, mà càng bận thì càng phải rời khỏi chính lớp học đang dạy mình cách giao việc.

Và đây là chỗ khó nhất của kỹ năng lãnh đạo: nó là thứ mà người thiếu nó nhất lại ít cảm thấy mình đang thiếu. Làm sai một bảng lương thì hôm sau biết ngay. Còn quản lý chưa tốt thì hóa đơn trả rất chậm: sáu tháng, một năm sau mới hiện ra dưới dạng một bạn giỏi nộp đơn xin nghỉ, team thiếu lửa, thiếu tính gắn kết. Mà đến lúc đó, chúng ta hiếm khi quy về mình — tại bạn ấy không phù hợp, tại thị trường, tại lương, tại văn hóa công ty. Phản hồi đến chậm, lại bị gán sai nguyên nhân: đó mới là lý do sâu nhất khiến nhiều người không bao giờ thấy mình cần học.

Người thứ hai thì ngược lại: nhiều năm kinh nghiệm, nhiều thành tích. Và không ít anh chị đã nói với mình một ý gần giống nhau — rằng những nội dung như thế hơi cơ bản so với vị trí của mình.

Mình không nghĩ đó là kiêu ngạo. Với một người đã đi xa đến vậy, ngồi lại học những điều cơ bản là chuyện không hề dễ: nó giống như phải thừa nhận rằng bao nhiêu năm qua, có thể mình đã làm chưa đúng ngay từ những điều đơn giản nhất. Càng nhiều năm, điều đó càng khó chấp nhận.

Nhưng cơ bản không có nghĩa là dễ. Cơ bản là nền móng. Và trong quản lý, những gì đổ vỡ hầu như đều bắt đầu từ nền móng: một việc giao đi mà không nói rõ kỳ vọng, một lời ghi nhận quên không nói, một cuộc trò chuyện cứ lùi mãi. Mười năm kinh nghiệm cũng không tự động là mười năm học hỏi: có người có mười năm thật, có người chỉ có một năm lặp lại mười lần.

Người thứ ba cũng bận y như hai người kia, cũng ngần ấy việc, ngần ấy tin nhắn. Nhưng ngồi trong lớp với một tinh thần hoàn toàn khác: ghi chép, hỏi lại, về thử ngay.

Khác biệt không nằm ở lịch làm việc. Nó nằm ở cách họ trả lời câu hỏi “tôi đang làm nghề gì?”. Người thứ ba coi quản lý là một nghề mới phải học lại từ đầu, chứ không phải phần thưởng được trao cho thành tích chuyên môn cũ. Với họ, đi học không phải là gián đoạn công việc. Đi học chính là công việc.

Quản lý là một nghề mới phải học lại từ đầu, chứ không phải phần thưởng được trao cho thành tích chuyên môn cũ

Nhưng mình cũng phải tự hỏi lại chính mình

Viết đến đây, mình phải dừng lại. Vì sẽ rất dễ nếu bài này thành một bài than phiền về học viên.

Là người làm nhân sự, mình biết con số “hơn một nửa” kia không chỉ đo ý thức người đi học. Nó là một tấm gương soi chính tổ chức. Chúng ta có đang đóng gói việc học thành một sự kiện tách rời khỏi công việc thật không? Sếp trực tiếp của họ có bảo vệ hai ngày đó, hay chính là người nhắn tin gọi họ ra khỏi lớp? Sau khóa học, có ai hỏi lại một câu “em đã áp dụng được gì rồi?” không?

Vì nói cho cùng, “bận” hiếm khi là một lý do. Nó là thứ tự ưu tiên được nói thành lời. Ai cũng bận như nhau — người thứ ba cũng bận. Và chính tổ chức dạy chúng ta cách xếp thứ tự: xử lý xong một việc gấp thì được ghi nhận ngay hôm đó, còn đi học hai ngày thì hôm sau chẳng ai hỏi tới. Chúng ta khen thưởng người chữa cháy, không khen thưởng người phòng cháy — rồi ngạc nhiên vì sao ai cũng chọn đi chữa cháy.

Chúng ta khen thưởng người chữa cháy, không khen thưởng người phòng cháy — rồi ngạc nhiên vì sao ai cũng chọn đi chữa cháy.

Mình cũng không đứng ngoài. Gần hai mươi năm làm nhân sự, lên quản lý từ chuyên môn, mà phải rất lâu sau mình mới thật sự ngồi vào một chương trình phát triển lãnh đạo bài bản. Trước đó là tự mò mẫm, tự đọc, tự sai. Mình không có tư cách trách ai — chỉ mong chúng ta đừng mất thêm mười năm nữa để nhận ra.

Vậy thì chúng ta có thể làm gì?

Nếu bạn là quản lý trẻ và đang bận thật: đừng chờ khóa học. Mỗi tuần hãy chọn đúng một việc bạn đang tự làm vì “giao thì mất công giải thích”, rồi bỏ ra 15 phút giao nó cho một người. Bạn vừa học quản lý ngay trong việc đang làm, vừa gỡ dần chính cái bận khiến bạn không đi học được. Và khi có khóa học, hãy coi nó như một chuyến công tác chứ không phải hai ngày rảnh rỗi: bàn giao trước, nói rõ ai xử lý việc gì. Người bận không bao giờ tự nhiên rảnh — chỉ có người chuẩn bị để vắng mặt.

Nếu bạn đã làm quản lý nhiều năm: thay vì tranh luận khóa học cao hay thấp, hãy nhìn một con số vốn có sẵn — tỉ lệ nghỉ việc và thâm niên trung bình của team mình, đặt cạnh các team khác. Con số không nể thâm niên của ai cả. Nếu nó đẹp, bạn đúng là không cần học. Nếu chưa, bạn vừa có câu trả lời. Và nếu vẫn khó ngồi xuống ghế học viên, hãy bước vào lớp với một vai khác: không phải để học cái mới, mà để đối chiếu — mười năm qua mình đang làm khác đi ở chỗ nào, và vì sao?

Nếu bạn là người đã sẵn sàng trong lớp học: hãy đóng bài học vào lịch, đừng để nó nằm trong vở. Chọn đúng một điều và biến nó thành mục cố định trong cách vận hành team — ví dụ 30 phút nói chuyện riêng với từng người mỗi tháng — rồi giữ nguyên trong ba tháng. Cái gì không có chỗ trong lịch thì hai tuần sau sẽ bay hơi. Và hãy nói thẳng với team mình đang tập cái gì: “Tháng này chị đang tập giao việc rõ ràng hơn, chỗ nào chưa rõ thì cứ bảo chị.” Vừa có người nhắc mình mỗi ngày, vừa cho nhân viên thấy sếp cũng đang học — và đó chính là thứ khiến họ dám học theo.

Còn nếu bạn là người thiết kế chương trình như mình: đừng tổ chức hai ngày liền. Hãy cắt thành bốn buổi nửa ngày, cách nhau hai tuần, giữa mỗi buổi giao một bài tập áp dụng vào chính công việc của họ, buổi sau mở đầu bằng việc kể lại kết quả. Vắng nửa ngày thì người bận vẫn thu xếp được, và việc học lúc đó không còn tách khỏi công việc — nó là công việc. Và đừng chỉ gửi thư mời cho học viên: hãy chốt lịch với cấp trên trực tiếp của họ trước, vì người quyết định một quản lý có ngồi lại đến cuối hay không thường không phải chính họ, mà là người đang nhắn tin cho họ. Riêng với các anh chị lâu năm, đừng mời họ đi học — hãy mời họ đến chia sẻ 30 phút về một tình huống thực tế của chính mình. Họ giữ được vị thế, mà vẫn phải ngồi lại hệ thống hóa kinh nghiệm của mình. Và thường thì họ nghe được nhiều hơn những gì họ nói.

Lần gần nhất các bạn học một điều gì đó về cách làm quản lý là khi nào? Kể cho mình nghe ở phần bình luận nhé — một câu thôi cũng được.

Thứ chúng ta vẫn gọi là “không có thời gian”, phần lớn chỉ là “chưa đủ quan trọng”. Mà điều đó thì đổi được — không cần chờ công ty, không cần ai cho phép, chỉ cần một lựa chọn nhỏ ngay hôm nay.