Khi nào nên giữ chân nhân viên, và khi nào nên để họ ra đi?
“Em có thể xin gặp chị một lát được không ạ?”
Dòng tin nhắn trên Zalo hiện lên khiến tim mình như rớt một nhịp. Mình bước vào phòng họp, bạn ấy ngồi đó, hai tay để trên bàn, và mình biết bạn ấy sắp nói điều gì.
“Em vừa xin được một học bổng du học, nên em muốn nói chuyện với chị để cho em xin nghỉ. Em đã suy nghĩ kĩ và không muốn bỏ lỡ cơ hội này.”
Bạn ấy đã gắn bó với mình gần hai năm. Đó là nhân viên mà mình hết mực yêu quý, và trong suốt hai năm ấy mình đã làm mọi thứ có thể để bạn ấy phát triển: giúp bạn ấy tăng cấp để có mức lương tốt hơn, sắp xếp lại công việc để bạn ấy không phải làm hành chính đơn thuần mà được làm đúng mảng nhân sự — mảng có tính toán, có con người — mà bạn ấy yêu thích.
Và rồi một học bổng du học đến. Thứ mà mình không có cách nào tạo ra được.
Mình đã để bạn ấy đi.
Nhưng mỗi lần có nhân viên xin nghỉ, trong đầu mình đều xuất hiện cùng một câu hỏi: “Làm sao để giữ bạn ấy lại?”
Mãi sau này mình mới hiểu đó là một câu hỏi sai. Và nó sai ngay từ giây phút mình bắt đầu hỏi.
Ba câu chuyện, ba hoàn cảnh khác nhau
Câu chuyện thứ nhất là của chính mình
Không phải lần nào mình cũng để các bạn ấy đi.
Có những bạn xin nghỉ, và mình đã cố gắng sắp xếp công việc đúng theo mong muốn phát triển của các bạn ấy: đổi phần việc, giao thêm mảng mới, nói chuyện rất nhiều.
Chỉ ít lâu sau, các bạn ấy lại xin nghỉ.
Lần đầu mình nghĩ mình làm chưa đủ. Lần thứ hai mình nghĩ mình chọn sai cách. Đến lần thứ ba thì mình bắt đầu nghi ngờ chính cái việc mình đang làm.
Câu chuyện thứ hai là của một team khác
Người quản lý team nhận ra một bạn trong team có dấu hiệu xuống tinh thần rất rõ. Rồi anh vô tình biết được bạn ấy đã đi phỏng vấn ở vài nơi.
Vì muốn động viên và giữ bạn nhân viên đó lại, kỳ bình xét khen thưởng đợt đó, giải thưởng đã thuộc về bạn ấy.
Trong team có những bạn khác thành tích tốt hơn, thái độ tốt hơn, và vẫn đang muốn tiếp tục gắn bó. Nhưng giải thưởng được trao cho người đang muốn nghỉ — vì anh ấy muốn giữ bạn đó lại.
Câu chuyện thứ ba là của người thầy dạy khoá Đào tạo Quản lý ở công ty mình
Anh kể câu chuyện của chính anh như một phần của bài giảng về Kĩ năng Quản lý: trong mười năm ở công ty cũ, anh đã ba lần viết đơn xin nghỉ. Cả ba lần, công ty đều giữ anh lại bằng cách thăng chức kèm mức lương hậu hĩnh.
Anh đồng ý ở lại. Và mỗi lần như vậy, anh vui và phấn chấn được vài tháng. Rồi lại chán. Rồi lại viết đơn.
Ba lần, cùng một vòng lặp, trong mười năm.
Những bài học mình nhìn được từ ba câu chuyện trên
Thứ nhất: Tiền mua được thêm chút thời gian, không mua được lòng người
Nghe câu chuyện từ người thầy training cho bên mình, mình thấy đó đúng là những điều mà các công ty thường cố áp dụng khi nhân viên nghỉ việc: cho tăng chức, cho tăng lương để giữ được người đó.
Vậy nhưng tại sao sau đó rất nhanh, họ lại vẫn nghỉ?
Mình có đọc được một nghiên cứu theo dõi mức độ hài lòng của người lao động quanh thời điểm họ đổi việc, và nó giải thích đúng chuyện này.
Đường cong luôn giống nhau: hài lòng vọt lên ngay sau khi có điều gì đó mới — rồi rơi trở lại đúng mức cũ sau khoảng một năm. Các nhà nghiên cứu gọi đó là hiệu ứng tuần trăng mật và cơn say.
Tăng lương cũng vận hành y như vậy, chỉ nhanh hơn. Ba tháng sau, mức lương mới trở thành mức lương bình thường. Còn lý do khiến nhân viên đó chán thì vẫn nằm nguyên ở đó, không ai đụng vào.
Không phải là nhân viên đòi hỏi. Đó là cách bộ não con người vận hành.
Thứ hai: Rất nhiều người trong chúng ta đang chữa sai bệnh
Có một khảo sát của McKinsey mà mình đã đọc đi đọc lại. Khi hỏi nhân viên vì sao họ nghỉ việc, ba lý do hàng đầu là:
- Không cảm thấy được tổ chức trân trọng (54%)
- Không cảm thấy được quản lý trực tiếp trân trọng (52%)
- Thiếu cảm giác thuộc về (51%)
Còn khi hỏi người sử dụng lao động, câu trả lời là: lương, và cân bằng công việc — cuộc sống.
Nhân viên nói về quan hệ. Còn chúng ta thì nghĩ về giao dịch.
Đó là lý do vì sao những nỗ lực giữ người bằng tiền và chức danh thường thất bại. Không phải vì chúng ta không cố gắng đủ. Mà vì chúng ta đang đưa thuốc cho một căn bệnh khác.
Những nỗ lực giữ người bằng tiền và chức danh thường thất bại. Không phải vì chúng ta không cố gắng đủ. Mà vì chúng ta đang đưa thuốc cho một căn bệnh khác.
Thứ ba: Mọi quyết định giữ người đều là một thông điệp gửi cho cả team
Mình quay lại câu chuyện giải thưởng.
Con người không đánh giá phần thưởng của mình một cách tuyệt đối. Chúng ta luôn so sánh: mình bỏ ra bao nhiêu, nhận về bao nhiêu — so với người ngồi bên cạnh. Khi cán cân đó lệch, không ai im lặng chịu đựng mãi. Người ta hoặc giảm bớt phần mình bỏ ra, hoặc rời đi.
Người sếp đó nghĩ anh đang giữ một người. Thực ra anh đang viết một bản hướng dẫn sử dụng cho cả team — và ai cũng đọc được.
Bản hướng dẫn ấy viết rằng: “ở đây, cách nhanh nhất để được ghi nhận là cho sếp thấy mình sắp đi.”
“Người sếp đó nghĩ mình đang giữ một người. Thực ra anh ấy đang viết một bản hướng dẫn sử dụng cho cả team — và ai cũng đọc được.”
Vậy thì khi nào nên giữ, khi nào nên để họ ra đi?
Mình không có một danh sách checklist cho từng trường hợp. Nhưng mình đã đúc kết được ba câu hỏi, và mỗi khi có nhân viên xin nghỉ, mình cố gắng trả lời chúng trước khi nói bất kỳ điều gì với người vừa đặt đơn lên bàn.
Câu hỏi 1: Bạn ấy đang bị “đẩy” đi, hay được “kéo” đi?
Bị đẩy là khi có điều gì đó ở đây đang làm bạn ấy đau — một người sếp, một cách làm việc, một mâu thuẫn không thể giải quyết, cảm giác không được nhìn thấy.
Được kéo là khi ngoài kia có thứ tốt hơn hẳn: một học bổng toàn phần, một vị trí mà ở đây chưa có chỗ trống, một mức thu nhập mà mình biết rõ mình không tạo ra được.
Mình đã từng để nhân viên của mình ra đi mà không níu giữ một lời. Một bạn có offer với chức danh và cơ hội tốt hơn hẳn dù lương không chênh nhiều. Một bạn có cơ hội với mức lương gần gấp đôi. Một bạn nhận được học bổng toàn phần.
Mình không giữ. Vì giữ họ lại là giữ họ khỏi một thứ mình không thể trao cho họ.
Câu hỏi 2: Nguyên nhân bạn ấy nghỉ có nằm trong tay mình không — và mình sửa được trong 90 ngày không?
Đây là chỗ mình từng sai nhiều nhất. Và có lẽ cũng giống nhiều người khác: đưa ra lời hứa mà không biết có thực hiện được hay không.
Nếu nguyên nhân khiến bạn ấy muốn nghỉ là thứ mình sửa được trong 90 ngày — có ngày cụ thể, có việc cụ thể: có thể giữ.
Nếu mình chỉ hứa được, chưa làm được, chưa biết bao giờ làm được: đừng hứa.
Một lời hứa không có ngày hết hạn là một lá đơn nghỉ việc bị hoãn lại, không phải là giải pháp cho vấn đề.
Một lời hứa không có ngày hết hạn là một lá đơn nghỉ việc bị hoãn lại, không phải là giải pháp cho vấn đề.
Câu hỏi 3: Thứ mình sắp trao cho bạn ấy, mình có trao không nếu bạn ấy không xin nghỉ?
Đây là bộ lọc quan trọng nhất. Và nó chính là chỗ mà người sếp trong câu chuyện thứ hai đã trượt qua.
Nếu hôm đó anh dừng lại một phút và tự hỏi: “Nếu bạn ấy không có ý định nghỉ, giải thưởng năm nay có thuộc về bạn ấy không?” — câu trả lời gần như chắc chắn là không. Trong team có những bạn thành tích tốt hơn, thái độ tốt hơn.
Nghĩa là giải thưởng đó chưa bao giờ thực sự là một giải thưởng. Nó là một khoản chi để giữ người, được gói trong cái vỏ của sự ghi nhận.
Và cái vỏ đó không lừa được ai. Kể cả người nhận.
Đây cũng là lý do vì sao phần thưởng, danh hiệu và đề bạt là những thứ nguy hiểm nhất khi dùng để giữ người: chúng công khai. Một khoản tăng lương thì còn kín đáo. Nhưng một giải thưởng, hay một quyết định tăng chức thì cả team đều nhìn thấy — và ai cũng tự động đối chiếu với chính mình.
Còn với tiền thì sao?
Cũng cùng một câu hỏi đó thôi. Giả sử mình định giữ bạn ấy bằng cách tăng lương 20%. Trước khi gật đầu, mình thử hình dung một người khác trong team: làm tốt hơn, gắn bó hơn, và không hề nói một lời nào về chuyện nghỉ việc.
Người đó có được tăng 20% không?
Nếu không, thì thứ mình sắp trao đi không phải là phần thưởng cho năng lực. Nó là tiền trả cho một lá đơn xin nghỉ.
Ngoại lệ duy nhất là khi mình rà lại và thấy mức lương của bạn ấy thực sự đang thấp so với thị trường. Khi đó đây không còn là chuyện giữ người nữa — đó là một cái sai của mình, tồn tại từ trước khi bạn ấy viết đơn. Và việc phải làm là điều chỉnh cho tất cả những người đang ở cùng vị trí, chứ không riêng người vừa đặt đơn lên bàn.
Nói gọn lại: sửa vì nó sai thì đúng. Sửa vì có người dọa nghỉ thì hỏng.
Nhưng cả ba câu hỏi đó đều đến muộn
Thú thật với các bạn: cả ba câu hỏi trên đều là câu hỏi của phút thứ chín mươi.
Đến lúc lá đơn nằm trên bàn thì phần lớn quyết định đã xong từ lâu rồi. Không ai nghỉ việc vào ngày họ nộp đơn cả. Người ta nghỉ việc trong đầu từ nhiều tháng trước đó — trong những cuộc trò chuyện mà mình đã không có, những câu hỏi mà mình đã không hỏi.
Ba câu hỏi kia giúp mình không làm hỏng thêm mọi chuyện. Nhưng chúng không giúp mình giữ được ai.
Thứ giúp được thì đơn giản hơn nhiều — và phải làm từ rất lâu trước đó.
“Stay interview” — điều mình nghe nhiều nhưng chưa từng thử
Trong nhân sự có một khái niệm gọi là stay interview: phỏng vấn người đang ở lại, thay vì chỉ phỏng vấn người sắp đi.
Thú thật là mình chưa từng làm việc này.
Suốt những năm qua, mình chỉ hỏi người ta vì sao muốn đi. Và luôn hỏi vào đúng lúc đã quá muộn.
Nên đây là điều mình định làm trong tuần này. Chọn một người trong team mà nếu ngày mai bạn ấy nộp đơn, mình sẽ thấy tiếc. Rồi hỏi bạn ấy một câu duy nhất:
“Điều gì khiến em vẫn đang ở lại đây?”
Đừng hỏi vì sao họ muốn đi. Hỏi vì sao họ ở.
Mình chưa biết mình sẽ nghe được gì. Nhưng hỏi vào lúc này thì vẫn còn kịp làm gì đó. Còn hỏi lúc lá đơn đã nằm trên bàn thì không.
Nếu các bạn cũng thử, hãy kể cho mình nghe với nhé.
Bây giờ, khi có ai đó ngồi xuống trước mặt mình với một lá đơn, mình không còn nghĩ “làm sao để giữ em lại” nữa.
Mình nghĩ: “Điều gì đã xảy ra — và mình đã bỏ lỡ nó từ lúc nào?”
Có những người mình phải để đi, để họ đi được xa hơn. Có những người mình cần giữ — không phải bằng lời hứa, mà bằng việc sửa đúng thứ đang làm họ đau.
Nhưng phần lớn thời gian, công việc thật sự của người quản lý không nằm ở phút cuối cùng đó.
Nó nằm ở tất cả những ngày trước đó.
Hẹn gặp lại các bạn vào bài viết tuần sau nhé.
Leave a Reply