Khi chính mình là người chắn đường nhân viên

Làm thế nào để tạo điều kiện phát triển và giữ chân nhân viên khi khó có hi vọng cho họ một vị trí thăng tiến cao hơn trong tổ chức?

Công việc của mình gần hai mươi năm nay là giúp công ty giữ người. Mình đề xuất chính sách giữ người, mình phân tích tỷ lệ nghỉ việc, nói chuyện với các quản lý khác để tìm ra lý do vì sao team họ mất người. Mình cũng là người ngồi ở đầu bên kia của gần như mọi lá đơn xin nghỉ. Mỗi một lá đơn là một gương mặt khác nhau, thế hệ khác nhau, nhưng có một câu cứ lặp đi lặp lại đến mức mình gần như thuộc lòng: “Em không thấy cơ hội phát triển ở đây nữa.”

Mình vẫn ghi lại, vẫn tổng hợp, vẫn báo cáo. Và thú thật, đã có lúc mình nghe câu đó như nghe một thủ tục. Mình biết nó không phải chuyện của riêng công ty mình — bạn bè mình làm nhân sự ở nơi khác cũng kể y hệt như vậy.

Cho đến buổi chiều người ngồi đối diện mình không còn là nhân viên của phòng khác nữa. Mà là nhân viên của chính mình.

“Em muốn nghỉ việc vì không thấy cơ hội phát triển ở đây nữa. Em thấy mình không học hỏi được gì nhiều nữa. Sang công ty khác, em có cơ hội lên vị trí quản lý. Tuy chức danh đó không phải là điều quá quan trọng với em, nhưng em thấy mình đang tiến lên.”

Mình ngồi im một lúc lâu. Không phải vì bất ngờ, mà vì câu nói: Em không thấy cơ hội phát triển ở đây nữa.

Bạn ấy không đòi chức danh. Bạn ấy đòi cảm giác mình đang đi về phía trước. Và mình, người ngồi đối diện — người vẫn làm chính sách giữ người cho cả công ty — lại chính là người đã không cho bạn ấy cảm giác đó.

Mình gặp bạn ấy khi bạn vẫn còn là một nhân viên non nớt, chưa có nhiều kinh nghiệm. Rồi mình chứng kiến bạn lớn lên trong công việc — nhanh đến mức có lúc mình ngỡ ngàng. Việc giao hôm nay, mai đã xong; giao thêm việc khó hơn, bạn vẫn làm được. Mình từng thấy rất tự hào vì được là người đồng hành cùng bạn ấy trong quá trình đó.

Tất nhiên, ba năm làm việc cùng nhau thì không thể tránh khỏi những lúc bất đồng quan điểm. Đến bát đũa trong chạn còn có lúc xô lệch mà. Nhưng những lần va chạm ấy chưa bao giờ khiến mình thấy nặng lòng như buổi chiều hôm đó.

Khi nghe những lời ấy, tim mình như quặn lại. Và trong đầu mình nổi lên một câu hỏi mà mình không dám trả lời ngay: Có phải mình chính là người đã chắn đường bạn ấy?

Có phải suốt ba năm qua, mình đã không tạo đủ điều kiện để bạn được học thêm, được nhận thêm những dự án đủ khó để bạn thấy mình đang lớn lên? Có phải mình đã quen với việc bạn ấy làm tốt mọi thứ mình giao, đến mức quên mất rằng “làm tốt” và “phát triển” là hai chuyện khác nhau?

Cảm giác mình là một người quản lý tồi cứ thế trỗi dậy. Chiều hôm đó mình về nhà, lòng nặng trĩu.

Điều mình học được, sau khi hết buồn

Nhân viên không rời đi vì thiếu chức danh. Họ rời đi vì không còn thấy mình đang tiến lên.

Nhân viên không rời đi vì thiếu chức danh. Họ rời đi vì không còn thấy mình đang tiến lên

Giáo sư Teresa Amabile của Harvard Business School từng phân tích gần 12.000 trang nhật ký công việc của 238 người ở 7 công ty. Điểm chung của những ngày mà tinh thần họ tốt nhất chỉ có một: hôm đó họ thấy công việc của mình có tiến triển. Còn lương thưởng thì gần như không xuất hiện trong những trang nhật ký ấy.

Nói cách khác, thứ nuôi sống tinh thần một người đi làm mỗi ngày không phải là đích đến, mà là cảm giác mình đang nhích lên từng chút một. Và khi cảm giác đó biến mất, người ta bắt đầu nhìn ra cửa.

Đây là phần khó nói nhất: trong rất nhiều trường hợp, người chắn đường họ chính là chúng ta — những người quản lý cấp trung vẫn đang ngồi yên ở vị trí của mình và không có ý định nghỉ việc.

Đó là một nghịch lý không dễ chịu chút nào. Chúng ta tuyển họ, đào tạo họ, dạy họ từ quy trình đến chuyên môn. Sau hai, ba năm, khi họ vừa chín thì họ đi — mang theo toàn bộ kinh nghiệm mà chúng ta đã bỏ công sức và thời gian gây dựng, sang cống hiến cho một công ty khác. Còn chúng ta thì quay lại từ đầu với một bạn mới.

Công ty mình hiện tại cũng đang cố cải thiện điều này: mở vị trí trưởng nhóm cho những phòng đông nhân viên và nhiều chức năng, và mở cả vị trí Expert cho những bạn chuyên môn rất vững — là chuyên gia trong mảng của mình nhưng không đi theo hướng quản lý. Mình rất ủng hộ hướng này, vì không phải ai cũng nên làm quản lý. Đã có không ít bạn giỏi chuyên môn bị đẩy vào ghế quản lý rồi loay hoay và thất bại, mất luôn cả sự tự tin vốn có.

Nhưng mình vẫn tự hỏi: liệu như thế đã đủ chưa? Còn những phòng ban chỉ có vài người, không đủ quy mô để lập nhóm, không có mảng nào đủ lớn để gọi là chuyên gia — thì các bạn ở đó biết nhìn về đâu?

Mình chưa có câu trả lời trọn vẹn. Nhưng mình tin rằng trong khi chờ công ty thay đổi cấu trúc, có những việc quản lý cấp trung như chúng ta làm được ngay, không cần xin phép ai.

1. “Stay interview” thay vì exit interview

Chúng ta chỉ hỏi lý do khi người ta đã quyết định đi. Lúc đó thì mọi câu trả lời đều đã quá muộn.

Sẽ ra sao, nếu chúng ta thử ngồi lại với từng bạn sáu tháng một lần, và hỏi ba câu:

Điều gì khiến em còn ở đây? Điều gì có thể khiến em rời đi? Sáu tháng tới em muốn giỏi thêm điều gì?

Câu thứ ba là câu quan trọng nhất. Vì nó buộc cả hai bên phải nói về tương lai, chứ không chỉ về khối lượng công việc của tuần này.

2. Không hứa điều mình không giữ được

Rất nhiều bạn nghỉ việc không phải vì thiếu cơ hội, mà vì đã tin vào một lời hứa mơ hồ suốt hai năm rồi nhận ra nó sẽ không bao giờ đến.

Trong ngành nhân sự có một khái niệm gọi là “hợp đồng tâm lý” — những gì nhân viên tin rằng họ đã được hứa hẹn, dù chẳng có dòng nào ghi trong hợp đồng lao động. Cho thấy khi nhân viên cảm thấy hợp đồng tâm lý đó bị phá vỡ, gần như mọi thứ đều đi xuống: niềm tin, sự hài lòng, mức độ gắn bó, hiệu quả công việc — còn ý định nghỉ việc thì đi lên.

Điều đáng chú ý là tổn thương không đến từ việc thiếu cơ hội. Nó đến từ cảm giác bị hứa hẹn rồi bị bỏ rơi.

Thà nói thẳng: “Hai năm tới sẽ không có vị trí trưởng phòng. Nhưng đây là những gì chị có thể cho em.” Sự thẳng thắn ấy nghe đau hơn trong năm phút, nhưng tạo ra niềm tin bền hơn nhiều so với một hy vọng hão.

3. Làm người tiến cử, đừng làm người giữ của

Đây là điều mình nghĩ ít quản lý nào làm, vì nó đi ngược lại bản năng.

Khi biết một phòng ban khác đang cần người, phản xạ đầu tiên của chúng ta thường là im lặng. Bạn ấy đang làm tốt ở đây, đang gánh việc cho mình, tại sao lại giới thiệu bạn ấy đi? Trong nghề nhân sự, người ta gọi hiện tượng này là “giữ của” — quản lý âm thầm giữ chặt người giỏi lại trong phòng mình.

Nhưng dữ liệu lại nói điều ngược lại. Theo phân tích của LinkedIn, một nhân viên từng có ít nhất một lần dịch chuyển nội bộ — sang bộ phận khác, dự án khác, vai trò khác — có khoảng 75% khả năng vẫn còn ở lại công ty sau hai năm. Với người chưa từng dịch chuyển, con số ấy chỉ là 56%.

Nghĩa là: người đi ngang trong nội bộ có xu hướng ở lại lâu hơn người đứng yên một chỗ. Mất một nhân viên sang phòng bên cạnh vẫn tốt hơn nhiều so với mất họ vào tay một công ty khác — và cái tiếng “chị ấy là người luôn đẩy nhân viên đi lên” sẽ khiến những người còn lại tin tưởng mình hơn bất kỳ lời động viên nào.

4. Mỗi người, mỗi năm, ít nhất một “lần đầu tiên”

Chúng ta hay đo sự phát triển bằng thâm niên và khối lượng công việc. Nhưng làm một việc quen thuộc nhiều gấp đôi thì không phải là phát triển — đó chỉ là bận hơn.

Vậy nên mình đặt cho mình một nguyên tắc rất đơn giản mà mình vừa học được và đang thử cố gắng áp dụng cho nhân viên của mình: mỗi người trong team, mỗi năm, phải có ít nhất một “lần đầu tiên”. Lần đầu đứng lớp đào tạo. Lần đầu làm việc trực tiếp với đơn vị kiểm toán. Lần đầu trình bày trước ban giám đốc. Lần đầu chịu trách nhiệm một dự án có ngân sách.

Cuối năm, nếu nhìn lại mà không tìm ra được “lần đầu tiên” nào cho một bạn, thì dù KPI của bạn ấy có đẹp đến đâu, mình vẫn phải thừa nhận: bạn ấy đã đứng yên một năm. Và người để bạn ấy đứng yên là mình.

5. Chính người quản lý cũng phải đi tiếp

Nếu mình đứng yên mười năm, cả team sẽ đứng yên theo mình.

Việc chúng ta tiếp tục học, tiếp tục nhận thêm phạm vi mới, tiếp tục dịch chuyển — không chỉ là chuyện phát triển cá nhân. Đó là cách duy nhất để dòng chảy phía dưới không bị tắc.

Nhưng nói đến đây thì sẽ có người hỏi ngược lại mình — và đó là câu hỏi công bằng nhất trong cả bài này: Đi tiếp là đi đâu, khi ghế của chính chúng ta cũng đã kịch trần rồi?

Mình cũng ở trong hoàn cảnh đó. Và sau nhiều năm, mình nhận ra “đi tiếp” không đồng nghĩa với “đi lên”. Còn ba hướng khác mà không cần ai cấp phép cho mình cả:

Đi rộng. Nhận thêm một mảng mình chưa từng làm, một dự án khó khăn mà không ai muốn cầm. Chức danh trên danh thiếp vẫn thế, nhưng độ khó của bài toán mình giải mỗi năm một khác. Người ở yên một chỗ và người liên tục giải bài toán mới, sau năm năm, là hai người hoàn toàn khác nhau.

Đi sâu. Trở thành người mà mọi người nghĩ đến đầu tiên khi có một vấn đề khó nhất trong lĩnh vực của mình. Cái đó không cần ghế, chỉ cần thời gian và sự nghiêm túc.

Đi ra. Viết, chia sẻ, đứng lớp, kết nối với những người cùng nghề bên ngoài công ty. Chức danh là thứ công ty cấp cho mình và cũng có thể thu lại. Nhưng năng lực và uy tín nghề nghiệp thì không ai cấp, và cũng không ai lấy đi được.

Mình nói điều này không phải để động viên suông. Mà vì mình tin rằng: một người quản lý đã cạn hy vọng là người nguy hiểm nhất đối với đội ngũ của mình. Khi cái ghế hiện tại là thứ duy nhất chúng ta còn, chúng ta sẽ giữ nó bằng mọi giá — kể cả bằng những cách mà chính mình không nhận ra.

Một người quản lý đã cạn hy vọng là người nguy hiểm nhất đối với đội của mình

Và điều cuối cùng, khó nói nhất

Có một điều mà nhiều người quản lý mắc phải nhưng không nhận ra, kể cả mình.

Chúng ta có thật lòng mong nhân viên của mình tỏa sáng không? Hay sâu trong lòng, chúng ta vẫn muốn mình là ngôi sao duy nhất của team?

Khi một bạn nhân viên được lãnh đạo cấp trên khen ngợi, khi bạn ấy tự lead một dự án và làm xuất sắc hơn cả kỳ vọng — cảm giác đầu tiên của các bạn là tự hào, hay là một chút gì đó nhói lên, giống như vị trí của mình đang bị đe dọa?

Mình không nghĩ cảm giác đó là xấu xa. Nó rất con người. Nhưng nếu chúng ta không gọi tên nó, nó sẽ âm thầm điều khiển các quyết định của chúng ta: giữ lại dự án hay để bạn ấy làm, cho bạn ấy vào phòng họp với sếp lớn hay tự mình đi, nhắc tên bạn ấy trong báo cáo hay lặng lẽ bỏ qua.

Và đến một ngày, chính chúng ta ngồi trong phòng họp, nghe một người mình đã dạy dỗ ba năm nói rằng bạn ấy không còn thấy mình tiến lên nữa.

Nếu tuần này các bạn chỉ làm một việc

Hãy chọn một người trong team — người mà các bạn sợ mất nhất — và mời họ một buổi cà phê hai mươi phút. Không nói chuyện KPI, không nói chuyện deadline. Chỉ hỏi đúng một câu: “Sáu tháng tới, em muốn giỏi thêm điều gì?”

Rồi im lặng và nghe. Đừng vội giải thích. Đừng vội hứa. Chỉ nghe thôi.

Buổi chiều hôm đó, mình đã không giữ được bạn ấy.

Nhưng mình giữ lại được một câu hỏi, và mang nó theo đến tận bây giờ: Hôm nay, mình đang mở đường hay đang chắn đường những người đi sau?

Chiếc ghế rồi sẽ thuộc về người khác. Dấu tay mình để lại trên một con người thì không

Vị trí của chúng ta rồi sẽ có người khác ngồi. Nhưng những người mình đã giúp lớn lên thì đi đâu cũng mang theo dấu tay của mình. Mình tin đó mới là thứ ở lại lâu nhất.