Đánh giá hiệu suất hàng năm — nỗi kinh hoàng mà ai cũng biết, nhưng không ai dám bỏ

Ngay lúc mình viết những dòng này, công ty mình đang vào mùa đánh giá giữa kỳ — một năm hai lần, đều đặn như lịch. Mọi người lại vật vã điền form, lục lại email tìm bằng chứng cho từng đầu việc, rồi cân nhắc xếp ai cao, ai thấp. Nhìn cảnh đó, mình nhớ lại đợt tổng kết cuối năm 2025: mình ngồi hoàn thành báo cáo đánh giá xếp loại đến tối muộn, sửa đi sửa lại, rồi ngẩng lên tự hỏi một câu mà mình không dám nói to: tất cả những giờ này đang tạo ra giá trị gì?

Mình làm nhân sự — người vận hành cỗ máy đánh giá hiệu suất này. Mình làm. Nhân viên của mình làm. Các quản lý khác cũng đang làm y như thế. Và điều trớ trêu nhất: chưa chấm xong, ai cũng đã đoán được ai xếp loại nhất, ai loại nhì. Nghĩa là chúng ta đang dồn hàng trăm giờ làm việc để đi đến một kết quả mà tất cả đều biết trước.

Các bạn có thấy nghịch lý không? Chúng ta khốn khổ với mỗi kỳ đánh giá, than vãn về nó năm này qua năm khác — vậy mà vẫn cứ đổ thời gian, công sức vào một thứ tạo ra quá ít giá trị, thậm chí gần như không có giá trị gì.

Chúng ta đang dồn hàng trăm giờ làm việc để đi đến một kết quả mà tất cả đều biết trước.”

Một bộ máy trì trệ mà không ai dám nghĩ khác đi

Nếu các bạn đã từng đi làm công ty, chắc chắn các bạn đã trải qua nó. Công ty mình đánh giá một năm hai lần, và mỗi lần là một cuộc khủng hoảng nhỏ. Một đồng nghiệp của mình quản lý team 30–40 người, cứ đến mùa chấm KPI lại than lên than xuống: cân từng điểm số mà sợ được lòng người nọ, mất lòng người kia. Trớ trêu nhất, mùa đánh giá cuối năm cũng chính là lúc các team bận nhất — công việc chính còn dang dở, deadline dồn dập, vậy mà ai cũng phải gác lại để… điền form.

Đó không chỉ là chuyện mất thời gian. Đó là một gánh nặng tâm lý đè lên cả tập thể: quản lý sợ chấm sai, nhân viên hồi hộp chờ phán xét, phòng nhân sự chạy theo đốc thúc. Cả một bộ máy trì trệ đi vì một thủ tục hành chính — trong khi chính khoảng thời gian và năng lượng quý giá đó, đáng ra có thể dùng để hoàn thành dự án, chăm sóc khách hàng, hay đơn giản là ngồi xuống trò chuyện thật sự với nhau về công việc.

Và đây không phải cảm giác chủ quan của mình. Deloitte từng tự đo và giật mình phát hiện họ tốn khoảng 2 triệu giờ mỗi năm cho quy trình đánh giá cũ — chính họ gọi đó là “một khoản đầu tư không còn phù hợp với nhu cầu kinh doanh”. Khảo sát của CEB cho thấy trung bình mỗi quản lý mất 210 giờ mỗi năm — hơn 5 tuần làm việc — cho các hoạt động đánh giá, và mỗi nhân viên mất thêm 40 giờ nữa. Gallup ước tính với một công ty 10.000 nhân viên, cỗ máy này ngốn từ 2,4 đến 35 triệu đô la mỗi năm. Còn kết quả? Cũng theo Gallup, chỉ 14% nhân viên cảm thấy kỳ đánh giá thực sự thúc đẩy họ làm việc tốt hơn.

Hàng triệu giờ. Hàng chục triệu đô. Để đổi lấy 14%.

Vì sao ai cũng biết mà không ai dám bỏ?

Mình ngồi trong lòng cỗ máy này đủ lâu để nhận ra ba lý do.

Thứ nhất: tư duy theo lối mòn. “Các công ty khác cũng làm thế. Từ trước đến nay vẫn thế. Đó là việc đương nhiên của quy trình nhân sự.” Mình nghe câu này không biết bao nhiêu lần. Đánh giá xếp loại đã tồn tại lâu đến mức không ai còn hỏi vì sao nó tồn tại — nó trở thành mặc định, như không khí. Mà thứ gì là mặc định thì không ai chất vấn. Mình thậm chí đã đề xuất giảm số lần đánh giá xuống còn một lần mỗi làm vào cuối năm, giữa năm chỉ làm đánh giá nhanh để cập nhật tiến độ và điều chỉnh kịp thời nhưng không lãnh đạo nào đồng ý. 

Thứ hai: chi phí ngầm không nằm trên báo cáo nào cả. Các công ty ráo riết cải tiến quy trình sản xuất, cải tiến sản phẩm, cắt giảm từng đồng chi phí văn phòng phẩm. Nhưng có một khoản chi khổng lồ chẳng ai để ý: hàng trăm, hàng nghìn con người ngồi điền form, chấm điểm, xếp hạng, phân loại, viết báo cáo — năm này qua năm khác. Nó không hiện lên bảng cân đối kế toán, không có dòng ngân sách mang tên “đánh giá hiệu suất”, nên không ai nhìn thấy nó để mà cắt. Con số 210 giờ mỗi quản lý, 2 triệu giờ ở Deloitte, 35 triệu đô ở công ty vạn người — tất cả đều vô hình cho đến khi có ai đó chịu ngồi đo. Và hầu hết các công ty không bao giờ đo.

Thứ ba: cái suy nghĩ cổ hủ rằng xếp loại mới là công bằng. Có lần mình nói với một đồng nghiệp: “Bỏ đánh giá xếp loại đi là tốt nhất.” Bạn ấy tròn mắt: “Không đánh giá thì dựa vào đâu để khen thưởng? Tăng lương dựa vào đâu? Thế thì thiếu chuyên nghiệp quá!” Nhưng các bạn thử nghĩ xem: hệ thống đánh giá dù hiện đại đến đâu cũng do con người vận hành — và con người thì luôn có cảm tính yêu ghét. Nghiên cứu của Scullen, Mount và Goff chỉ ra khoảng 60% sự khác biệt trong điểm đánh giá phản ánh thiên kiến của người chấm, chứ không phải hiệu suất thật của người được chấm. CEB thì phát hiện 95% quản lý không hài lòng với chính quy trình đánh giá của công ty mình. Sự “công bằng” mà chúng ta bám víu vào, hóa ra là một bảng điểm mà 60% là cảm tính — và kết quả cuối cùng thì, như ở công ty mình, luôn nằm trong vòng dự đoán của tất cả mọi người từ trước khi chấm.

Chúng ta cứ sửa cái form, mà không dám hỏi vì sao phải có cái form

Nhận ra đánh giá ngốn quá nhiều giấy tờ, công ty mình từng đi theo con đường mà rất nhiều công ty chọn: mua phần mềm. Bọn mình mất hơn nửa năm customize hệ thống với nhà cung cấp. Kết quả? Các quản lý chấm trên phần mềm còn khổ hơn chấm giấy, đến mức nhân viên nhân sự phải ngồi cạnh từng người để hướng dẫn bấm nút. Sau đúng một mùa, phần mềm bị dẹp bỏ, cả công ty quay về với giấy. Hàng trăm giờ của phòng nhân sự đổ sông đổ bể, cùng một khoản tiền không nhỏ.

“Phần mềm chỉ số hóa cái form — nó không xóa được cái form. Vấn đề chưa bao giờ nằm ở công cụ.”

Bài học mình rút ra sau lần đó: phần mềm chỉ số hóa cái form — nó không xóa được cái form. Dù chấm trên giấy hay trên hệ thống tối tân nhất, quản lý vẫn mất từng đó thời gian để cân nhắc ai nhất, ai nhì, ai bét bảng. Vấn đề chưa bao giờ nằm ở công cụ. Vấn đề nằm ở chính việc xếp hạng.

Và đây là nghịch lý lớn nhất mà mình muốn xoáy vào: các công ty sẵn sàng chi hàng tỷ đồng cho R&D, cho chuyển đổi số, cho những dự án cải tiến có thể thành công hoặc thất bại — thất bại thì rút kinh nghiệm, làm lại. Vậy mà với hệ thống đánh giá, thứ đang ngốn hàng nghìn giờ năng suất mỗi năm, chẳng ai dám thử thay đổi dù chỉ một năm để xem nó đi đến đâu. Xem nhân viên có hài lòng hơn không. Xem năng suất có tăng không. Xem thời gian tiết kiệm được có tạo ra thứ gì giá trị hơn không.

Trong khi đó, những công ty dám thử đã có câu trả lời. Adobe bỏ xếp hạng thường niên từ 2012, thay bằng Check-in — những cuộc trò chuyện ngắn, thường xuyên giữa quản lý và nhân viên. Kết quả: tiết kiệm 80.000 giờ quản lý mỗi năm và giảm 30% tỷ lệ nghỉ việc tự nguyện. Accenture bỏ xếp hạng cho toàn bộ hơn 300.000 nhân viên từ 2015. Deloitte, Microsoft, GE đi cùng hướng. Những công ty chuyên nghiệp nhất thế giới đã “dám” trước chúng ta cả chục năm — và không ai bảo họ thiếu chuyên nghiệp cả. Ở Việt Nam, FPT đã bắt đầu với OKR và CFR — trò chuyện, phản hồi, ghi nhận thường xuyên. Nhưng bỏ hẳn xếp loại thì chưa công ty Việt nào dám. Ai sẽ là người đầu tiên?

Nếu chỉ dám thử một điều

“Nhân viên không cần một con điểm để biết mình có giá trị. Họ cần được nhìn thấy thường xuyên.”

Với các bạn đang làm quản lý hoặc nhân sự, mình đề xuất một thử nghiệm cụ thể — không cần chờ cả công ty thay đổi: check-in 1-1, 15 phút, hai tuần một lần, chỉ với ba câu hỏi — Điều gì đang ổn? Điều gì đang vướng? Mình có thể giúp gì? Sau mỗi buổi, ghi lại vài dòng. Đến cuối năm, quyết định thưởng và tăng lương không còn dựa vào trí nhớ đầy thiên kiến của sếp, mà dựa trên hơn 20 điểm dữ liệu được tích lũy suốt năm. Đó chính xác là cách Adobe làm. Mười lăm phút đều đặn tạo ra nhiều bằng chứng — và nhiều sự ghi nhận — hơn một bản đánh giá mười trang mỗi năm.

Còn nếu các bạn là nhân viên và công ty chưa thay đổi: hãy giữ một “nhật ký thành quả”. Cuối mỗi tháng, ghi lại 3 việc mình làm tốt, kèm con số cụ thể. Để đến kỳ đánh giá, nỗ lực từ đầu năm của các bạn không bị lu mờ bởi trí nhớ ngắn hạn của bất kỳ ai.

Các bạn nghĩ sao — nếu ngày mai công ty các bạn dám thử bỏ xếp loại chỉ trong một năm, điều gì sẽ tốt lên và điều gì sẽ tệ đi? Kể mình nghe ở phần bình luận nhé!

Còn mình, mùa đánh giá tới có lẽ vẫn phải ngồi nhập dữ liệu đến tối muộn — chừng nào cỗ máy này còn chạy. Nhưng mình tin một điều: nhân viên không cần một con điểm để biết mình có giá trị. Họ cần được nhìn thấy thường xuyên. Và thứ một công ty cần nhất không phải là một hệ thống đánh giá tốt hơn — mà là lòng dũng cảm để hỏi: “Nếu thứ này biến mất, chúng ta thực sự mất gì?”